在印鐵車間的生產(chǎn)成本中，人工成本占比不低，約10%~30%。如果人員散漫或效率低下，人工成本就會大大提高，導(dǎo)致企業(yè)在員工工資支付上超出預(yù)期的產(chǎn)品產(chǎn)出，又稱作人均生產(chǎn)力不足。此外，工作效率低下還會造成產(chǎn)品質(zhì)量停滯不前甚至下降。因此提高印鐵車間的工作效率至關(guān)重要。
造成印鐵車間人員效率低下的五大主因
造成車間人員工作效率低下有以下五大主因。
制度不夠完善，人員懶散。企業(yè)沒有制定諸如產(chǎn)量、工作效率等目標(biāo)和相應(yīng)的激勵機制，管理主要依靠“人治”而非“法治”，導(dǎo)致人員養(yǎng)成了懶散的習(xí)慣，工作時經(jīng)常需要管理者在后面催促。
人員流動率高，新進人員經(jīng)驗不足，操作不夠熟練。改革開放以來，企業(yè)的人員流動明顯上升，很多企業(yè)都會面臨人才流失的問題。人員流動給企業(yè)帶來的最大影響就是新進人員經(jīng)驗不足導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，工作效率低下。如何讓新人盡快上手是令許多印鐵企業(yè)管理層感到困擾的問題。
設(shè)備不夠先進，缺乏定期保養(yǎng)導(dǎo)致故障頻發(fā)，故障不分輕重緩急一律停機維修。設(shè)備因老化或不做改造而導(dǎo)致效率低下。同時，設(shè)備不做定期保養(yǎng)，有時為了趕產(chǎn)量而忽視設(shè)備保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備故障頻發(fā)。在處理故障時不分輕重緩急，即便發(fā)生并不直接影響生產(chǎn)質(zhì)量或嚴(yán)重影響設(shè)備壽命的故障也停機維修。
工藝太復(fù)雜或排程不合理等導(dǎo)致頻繁換型，問題百出。不同工藝的稿件被排在一起導(dǎo)致設(shè)備頻繁換型。工作人員在換稿前未預(yù)先進行作業(yè)準(zhǔn)備，導(dǎo)致時間大量浪費。工藝和色序安排不當(dāng)產(chǎn)生印刷質(zhì)量問題。
原料缺陷造成生產(chǎn)困擾。裁剪后鐵皮的彎曲度超出范圍或鐵皮有變形、折角，波鐵外觀不良等質(zhì)量缺陷，造成鐵皮在輸送過程中塞車。
方法一：訂立合理的目標(biāo)并激勵員工達成
所謂無規(guī)矩不成方圓，印鐵車間的管理要依靠制度。此外，還應(yīng)制定產(chǎn)量、工作效率等目標(biāo)以及相應(yīng)的激勵機制，將效率和績效獎金相掛鉤，讓員工自發(fā)地為了目標(biāo)而奮斗。
目標(biāo)的制定要講究方法，既不能讓員工不經(jīng)過努力就能達成，也不能過于困難而讓員工覺得高不可攀，否則目標(biāo)就失去了意義。
制定目標(biāo)后，如果員工過程不努力，到月底才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)無法達成，領(lǐng)不到獎金就會喪失積極性，甚至人心不穩(wěn)而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流失；但假使獎金照付，又會讓制度變成一句空話。這就涉及到基層管理者或員工對目標(biāo)的分解。
在分解目標(biāo)方面，不妨學(xué)習(xí)1984年東京國際馬拉松邀請賽冠軍，彼時名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一的智慧：“賽前把線路仔細(xì)地看一遍，并將沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子……，這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，以百米沖刺的速度沖向第一個目標(biāo)，到達后又以同樣的速度沖向第二個目標(biāo)……，40多公里的賽程因為被分解成幾個小目標(biāo)從而輕松地跑完了。如果把目標(biāo)定在40多公里外終點線上的那面旗幟上，跑到十幾公里時人就會疲憊不堪了，還會被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒。”
這個故事告訴我們，將目標(biāo)分解，可以提高人員的緊迫性和積極性。
方法二：提高人員素質(zhì)，讓新進人員提高操作熟練度
針對企業(yè)人員流動性高，人員流失嚴(yán)重，新進人員無法快速上手而導(dǎo)致工作效率低下等令企業(yè)管理層深感困擾的問題，可采取以下辦法加以解決。
制作崗位指導(dǎo)書 針對每個崗位、設(shè)備的操作制作相應(yīng)的指導(dǎo)書，不僅要有文字資料，還要配圖甚至視頻。讓員工在崗時按照指導(dǎo)書實際操作，不在崗（下班時間或加班）時進行資料閱讀比照。這樣理論和實踐相結(jié)合，人員就會在最快的時間內(nèi)掌握設(shè)備操作的技巧。
對生產(chǎn)頻率高的稿件記錄調(diào)整數(shù)據(jù) 對經(jīng)常生產(chǎn)的稿件記錄一些調(diào)整數(shù)據(jù)并黏貼在設(shè)備附近，如：校車的刻度、墨量、調(diào)墨油添加量等，這樣人員在調(diào)整或更換工藝稿件時才能在最快的時間內(nèi)完成。
方法三：設(shè)備改造與維護并舉，故障按輕重緩急處理
設(shè)備改造 針對一些過時、老化設(shè)備進行改造，或購買先進的設(shè)備來改善設(shè)備效率低下的問題，例如可用CTP制版代替?zhèn)鹘y(tǒng)PS版，以減少印刷套色、修版等造成的停頓時間。
設(shè)備定期維護保養(yǎng) 這一點很重要，不要為了趕產(chǎn)量而不顧設(shè)備保養(yǎng)，倘若設(shè)備沒有得到良好的維護保養(yǎng)，生產(chǎn)時因故障而停機產(chǎn)生的損失往往比提前停機保養(yǎng)的費用要高出許多。
對故障按輕重緩急處理 應(yīng)對故障進行輕重緩急分析，不要一律停機處理。如果設(shè)備故障并不直接影響生產(chǎn)質(zhì)量或嚴(yán)重影響設(shè)備壽命，可以先記錄下來，待生產(chǎn)線排單不趕或周末停機時再進行處理，這樣既不會影響生產(chǎn)，又能在空檔時間進行設(shè)備改善。針對嚴(yán)重或必須立即解決的故障，則要找出原因，調(diào)整好以后再開機，否則帶病操作只會讓后面調(diào)整的時間更長。
方法四：改善工藝提高效率
優(yōu)化排單 與業(yè)務(wù)人員協(xié)商，在排單時盡可能將相同的工藝安排在一起，從而減少更換膠輥、油墨、涂料的時間，例如可將不同客戶的相同規(guī)格的稿件安排在一起生產(chǎn)。不過這里要注意的是，同一種稿件生產(chǎn)完后務(wù)必要將生產(chǎn)線上的所有鐵皮全部清理干凈，以避免不同客戶的相同規(guī)格的鐵皮（可能印刷圖案或涂膜量有差異）混在一起而造成客戶抱怨和索賠。
換稿提前準(zhǔn)備 除非臨時換稿、插單，否則一般換稿、換規(guī)格，生產(chǎn)線應(yīng)該是預(yù)知的。所以在更換稿件、規(guī)格前可以做一些預(yù)先準(zhǔn)備。例如在更換下一個稿件前半小時之內(nèi)，將涂料、油墨攪拌好，提前準(zhǔn)備膠版、膠輥，甚至可以將下一稿件可能要調(diào)校的機臺刻度等數(shù)據(jù)都準(zhǔn)備好，這樣可以在最短的時間內(nèi)完成稿件和規(guī)格更換，讓時間浪費減至最少。
改變工藝和色序 一般來說，工藝都是客戶指定或由業(yè)務(wù)、品控檢討后制定。由于客戶及業(yè)務(wù)對印鐵的工藝不一定熟悉，而品控對現(xiàn)場的設(shè)備也未必了解，故在安排工藝和色序時會忽略工藝或色序?qū)ιa(chǎn)造成的困擾。有時藍(lán)色或綠色在第一車次對產(chǎn)品質(zhì)量也許無關(guān)緊要，但因為印刷網(wǎng)點的關(guān)系，也許改變色序，問題就會少很多，這樣就提高了生產(chǎn)效率。
當(dāng)生產(chǎn)不順暢時降低產(chǎn)速 在生產(chǎn)不順暢時，若提高產(chǎn)速則無異于飲鴆止渴，不但效率無法提高，反而會造成損耗偏高、品質(zhì)不穩(wěn)定等一系列問題。此時就應(yīng)該適當(dāng)降低生產(chǎn)速度，或者停機將問題解決后再開機生產(chǎn)。
方法五：原材料缺陷要請供應(yīng)商改善
當(dāng)出現(xiàn)裁剪后鐵皮的彎曲度超出范圍或鐵皮有變形、折角，波鐵外觀不良等原材料缺陷問題時，要積極向供應(yīng)商反映。
結(jié)語
在當(dāng)前印鐵業(yè)乃至整個金屬包裝業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品價格過低，利潤空間逐漸縮窄的情況下，人員工作效率的提升無疑能夠提升企業(yè)的利潤率，希望此文能對同業(yè)朋友有所助益。
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